ATP: agil transformation i en stor pensions- og velfærdsorganisation
ATP forvalter nogle af Danmarks største velfærdsordninger, og store, komplekse leverancer skulle hurtigere fra beslutning til drift i en organisation med mange tværgående afhængigheder og høje krav til sikkerhed og efterlevelse. Udfordringen var ikke, at der manglede dygtige folk, men at arbejdet lå spredt på tværs af enheder, der hver især ventede på hinanden. Vejen var agil organisering i stor skala, stærke teams, der selv driver arbejdet, og ledelsescoaching med mennesket først, så ledelsen gik foran i forandringen.
Det gav en kortere vej fra beslutning til leverance og teams, der selv driver forbedringerne videre, også efter at rådgivningen var afsluttet.
Læs casen›
Oticon: hurtigere og mere forudsigelig digital produktudvikling
I en global høreapparatvirksomhed skulle den digitale del af produktudviklingen gå hurtigere uden at gå på kompromis med kvaliteten i et marked med skrappe krav til dokumentation og patientsikkerhed. Presset var reelt: flere idéer, end der kunne nå frem, og en proces, hvor prioriteringen forsvandt undervejs, så det stærkeste ikke nødvendigvis blev bygget først. Vejen var en agil transformation af udviklingsorganisationen med fokus på flow, prioritering og samarbejde på tværs af fag.
Det gav mere forudsigelige leverancer og et tættere samspil mellem udviklingsteams og forretning, så beslutningerne blev truffet, hvor viden var, og et nej til en idé kom tidligt frem for dyrt.
Læs casen›
Digitaliseringsstyrelsen: forandringskapacitet i en kompleks offentlig kontekst
En ambitiøs offentlig digitalisering med mange interessenter, hvor eksekvering let strander mellem siloer og skiftende dagsordener. Den svære del var ikke at lægge en plan, men at få en stor organisation til at bære den, når opmærksomheden flyttede sig, og at gøre den mindre afhængig af, at bestemte nøglepersoner blev siddende. Vejen var agil forandringsledelse og opbygning af forandringskapacitet i organisationen selv, så den kunne bære forandringen uden en konsulent i rummet.
Resultatet var bedre eksekvering på de digitale initiativer og medarbejdere, der ejede forandringen frem for at vente på den.
Læs casen›
Fra spredt AI-brug til vedtagne rammer og bred kompetence
En større dansk medlemsorganisation
En større dansk medlemsorganisation gik fra spredt og uofficiel AI-brug til en vedtaget AI-politik og bred kompetence, opbygget over cirka elleve måneder i en fast intern arbejdsgruppe, der selv hjemtog undervisningen.
Anonymiseret case efter vores faste skabelon, inklusive det, der ikke lykkedes undervejs.
Læs casen›
Efterhånden som vi afslutter forløb med kunder, der siger ja til at stå frem, lægger vi dem her, skrevet efter en fast skabelon: hvor organisationen stod, hvilket togt vi sejlede, hvilken havn den kom i, hvad der beviser det, og hvad der ikke lykkedes undervejs. Den sidste linje tager vi med, fordi den bygger mere tillid end resten tilsammen. Indtil samtykket er på plads, opfinder vi ikke en case og pynter ikke på et tal. En anonymiseret case er bedre end en pyntet, og en ærlig side er bedre end en flot.
