Cases

Erfaringen bag rådgivningen

Vinther Consulting har rådgivet siden 2007, og rådgivningen står ikke på bar bund. Den bygger på mere end 20 års arbejde med nogle af Danmarks mest ambitiøse digitale og agile transformationer i store private og offentlige organisationer. Det er den erfaring, både store organisationer og mindre virksomheder trækker på i dag, når de skal i gang med kunstig intelligens på en tryg måde. Vores egne AI-cases er på vej. Her viser vi først det fundament, de bygger videre på.

Erfaring fra

Nogle af de organisationer, hvis digitale og agile transformationer den erfaring stammer fra. Referencerne følger de mennesker, der har stået i dem, og det siger vi rent ud, i stedet for at lade et logo antyde et kundeforhold, der ikke findes.

OticonATPDigitaliseringsstyrelsenVELUXAP PensionSDC

Fundamentet under AI-arbejdet

De store forandringer, erfaringen stammer fra, handlede sjældent om teknologien i sig selv. De handlede om at få en organisation til at ændre måden, den arbejder på, og få den nye måde til at holde, når konsulenten var gået igen. Det er nøjagtig den samme opgave, en AI-transformation stiller. Værktøjet er nyt, men det, der afgør, om det lykkes, er det samme som før: om mennesker, ejerskab og ledelse følger med. Derfor er de agile transformationer ikke en fortid, vi undskylder, men fundamentet, AI-rådgivningen står på.

Det gælder også den anden vej. De fleste AI-forsøg strander ikke, fordi modellen er for dårlig, men fordi ingen kunne sige, hvornår man var færdig, hvem der ejede resultatet, og hvordan det skulle passes, når begejstringen lagde sig. Det er præcis de spørgsmål, tyve års forandringsarbejde har lært os at stille tidligt, og de er lige så nødvendige, hvad enten forandringen hedder agil organisering eller kunstig intelligens i drift.

Tre forløb, erfaringen bygger på

ATP: agil transformation i en stor pensions- og velfærdsorganisation

ATP forvalter nogle af Danmarks største velfærdsordninger, og store, komplekse leverancer skulle hurtigere fra beslutning til drift i en organisation med mange tværgående afhængigheder og høje krav til sikkerhed og efterlevelse. Udfordringen var ikke, at der manglede dygtige folk, men at arbejdet lå spredt på tværs af enheder, der hver især ventede på hinanden. Vejen var agil organisering i stor skala, stærke teams, der selv driver arbejdet, og ledelsescoaching med mennesket først, så ledelsen gik foran i forandringen.

Det gav en kortere vej fra beslutning til leverance og teams, der selv driver forbedringerne videre, også efter at rådgivningen var afsluttet.

Oticon: hurtigere og mere forudsigelig digital produktudvikling

I en global høreapparatvirksomhed skulle den digitale del af produktudviklingen gå hurtigere uden at gå på kompromis med kvaliteten i et marked med skrappe krav til dokumentation og patientsikkerhed. Presset var reelt: flere idéer, end der kunne nå frem, og en proces, hvor prioriteringen forsvandt undervejs, så det stærkeste ikke nødvendigvis blev bygget først. Vejen var en agil transformation af udviklingsorganisationen med fokus på flow, prioritering og samarbejde på tværs af fag.

Det gav mere forudsigelige leverancer og et tættere samspil mellem udviklingsteams og forretning, så beslutningerne blev truffet, hvor viden var, og et nej til en idé kom tidligt frem for dyrt.

Digitaliseringsstyrelsen: forandringskapacitet i en kompleks offentlig kontekst

En ambitiøs offentlig digitalisering med mange interessenter, hvor eksekvering let strander mellem siloer og skiftende dagsordener. Den svære del var ikke at lægge en plan, men at få en stor organisation til at bære den, når opmærksomheden flyttede sig, og at gøre den mindre afhængig af, at bestemte nøglepersoner blev siddende. Vejen var agil forandringsledelse og opbygning af forandringskapacitet i organisationen selv, så den kunne bære forandringen uden en konsulent i rummet.

Resultatet var bedre eksekvering på de digitale initiativer og medarbejdere, der ejede forandringen frem for at vente på den.

Vores egne cases

Efterhånden som vi afslutter forløb med kunder, der siger ja til at stå frem, lægger vi dem her, skrevet efter en fast skabelon: hvor organisationen stod, hvilket togt vi sejlede, hvilken havn den kom i, hvad der beviser det, og hvad der ikke lykkedes undervejs. Den sidste linje tager vi med, fordi den bygger mere tillid end resten tilsammen. Indtil samtykket er på plads, opfinder vi ikke en case og pynter ikke på et tal. En anonymiseret case er bedre end en pyntet, og en ærlig side er bedre end en flot.

Vil I være den første af vores egne cases?

Det korteste skridt er en snak om, hvor kunstig intelligens kan skabe værdi hos jer. Tag en uforpligtende snak, så ser vi på det sammen.

Tag en uforpligtende snak